— Один из базовых принципов медиации — нейтральность. Может ли внутренний медиатор, который сам встроен в корпоративную систему, оставаться нейтральным?

     
 Сергей Хаванский: профессиональный медиатор, ведущий тренер Центра коммуникации и медиации Академии Контрактных Отношений, юрист, кандидат юридических наук

Нейтральность в медиации — не факультативная опция и не принцип со сносками и допущениями. Если мы начинаем говорить: «здесь медиатор нейтрален не до конца, но в целом это нормально», это уже точно не про медиацию.

Главная сложность в том, что внутренний медиатор — не человек со стороны. Он сотрудник компании, живет внутри ее правил, политик, служебной вертикали. Вот почему довольно быстро здесь возникает конфликт ролей. Например, сотрудники в разговоре с медиатором прямо говорят, что часть внутренних регламентов им откровенно не нравится, они исполняют их формально, а порой и вовсе игнорируют. Для лояльного сотрудника этот факт точно не привлекательный. А для медиатора — информация, которую он получил в доверительной беседе и которую не должен передавать наверх. На таких развилках и становится видно, насколько внутри компании выдержана эта роль.

Вторая история — личные связи. В любом бизнесе люди постоянно пересекаются: по работе, на общих встречах, в неформальных разговорах, на коллективных обедах. И если медиатор плотно встроен в эту ткань отношений, у сторон очень быстро появляется вопрос: а он сейчас действительно нейтрален или все-таки чуть больше «свой» для кого-то из участников? Поэтому здесь важна не только личная добросовестность медиатора, но и дистанция. Слишком тесные, зависимые, «фаворитные» связи могут подточить доверие, даже если сам человек старается быть беспристрастным.

Есть и более жесткие случаи. Скажем, когда спор возникает между сотрудником смежного подразделения и человеком из отдела самого медиатора. Или когда на медиацию выходит руководитель, а с другой стороны — линейный сотрудник, причем медиатор сам находится в этой же управленческой вертикали. В такой конструкции на него уже «поддавливают» условия подчиненности, и говорить о полной независимости трудно.

Поэтому у внутренней медиации обязательно должны быть «красные зоны». Нужно заранее прописывать, какие споры медиатор может брать, а какие нет, в каких случаях он обязан выйти из процедуры, а в каких стороны вправе поставить вопрос о его замене. Если есть конфликт интересов, если медиатор завязан на одну из сторон, если речь идет о споре с участием топ-менеджмента, лучше сразу подключать внешнего медиатора. Потому что если нейтральность не может быть обеспечена, будет имитация процедуры, но точно не медиация.

— Где проходят границы конфиденциальности во внутренней медиации? Как не смешать ее с HR-процедурами, комплаенсом и внутренним расследованием?

Важно сразу оговорить, что медиация — это не расследование, не дисциплинарный разбор и не скрытая форма сбора информации для HR или службы безопасности. Как только процедура начинает работать сразу в двух режимах, доверие к ней заканчивается.

Поэтому первое правило такое: есть вопросы, которые вообще не заводятся в медиацию. Если речь идет о фактах, которые требуют официального установления, документирования и процессуального решения, это должна делать соответствующая функция компании. Медиатор не устанавливает истину и не ищет виноватого.

Второе важное правило — нужно заранее и очень внятно проговаривать границы конфиденциальности. Что именно остается внутри медиативной встречи. Что медиатор не передает ни HR, ни службе безопасности, ни руководителю как содержание разговора. И отдельно — какие исключения существуют и в каких случаях стороны об этом знают заранее. Не постфактум в виде «Так это же особый случай!», а именно до начала работы.

Еще одна ключевая вещь. В компании должны быть разведены каналы. Если человек пришел в медиацию, это не должно автоматически запускать вокруг него административную суету. И наоборот: если идет обязательная проверка, нельзя маскировать ее под «Давайте просто сядем и поговорим». Это разные задачи. В одном случае мы создаем условия, чтобы люди могли договориться. В другом — компания исполняет свои внутренние и правовые обязанности.

И, конечно, все это напрямую связано с безопасностью обращения.

«Если сотрудник понимает, что после встречи его слова уйдут «наверх», никакой добровольности не будет. Он попросту не придет.»

— Чем медиация внутри компании отличается от административного разбора и внутреннего расследования?

Сергей Хаванский:

Разница принципиальная. В административном разборе всегда есть третье лицо, которое принимает решение. В медиации так нельзя. Здесь решение принимают только стороны. Медиатор не имеет права ни продавливать, ни подводить их под какой-либо заготовленный вариант.

Внутреннее расследование устроено еще жестче. Его задача — установить факты, собрать информацию и прийти к объективному выводу. Интересы людей, их ожидания, эмоции здесь не учитываются. И это нормально, потому что у расследования другая функция.

Есть еще увольнительные собеседования. И здесь диапазон решений часто очень узкий: предписанные условия компенсации, сроки, порядок передачи дел, дата выхода, объем обязательств. Это не пространство для поиска решения, которое стороны «собирают под себя». Это разговор в жесткой рамке.

Поэтому если совсем коротко, разница такая:

«В медиации нет начальника над решением. Нет человека, который знает, как правильно, и подводит к этому остальных. Медиатор управляет процессом, но не содержанием договоренностей.»

Во всех остальных процедурах либо устанавливают факты, либо принимают решение, либо ведут разговор в заранее очерченных границах.

— А можно ли измерить эффективность внутренней медиации? И как при этом не уйти в то, когда медиатору начинают ставить план по соглашениям?

Сергей Хаванский:

Измерить эффективность можно, хотя порой довольно сложно. Для медиации нет одной универсальной линейки, как в продажах, где результат часто привязан к выручке, конверсии и среднему чеку. Здесь все зависит от конкретного бизнеса и конфликта. Если, например, возникает спор между двумя подразделениями и из-за этого срываются сроки, дублируются задачи и теряется информация на стыке функций, эффект медиации можно считать через сокращение этих сбоев и восстановление нормального рабочего ритма. А если конфликтуют две функции, например продажи и маркетинг, эффект медиации проявится в другом: в скорости согласований и в том, что подразделения перестают друг друга тормозить.

Другой пример. Допустим, из-за острого конфликта увольняется сильный топ-менеджер. Если после медиации он остается, это вполне можно оцифровать: стоимость поиска замены, время на адаптацию нового человека, риски просадки по направлению, потери в переговорах, уход команды вслед за руководителем, даже возможный отток партнеров, которые работали на доверии именно к нему. Просто эти параметры не лежат на поверхности, их надо отдельно собирать.

И вот здесь есть очень тонкий момент. Как только компания пытается превратить эту историю в KPI самого медиатора, открывается «минное поле». Если у человека перед глазами висит «морковка» в виде премии за количество соглашений или за число проведенных сессий, возникает личная заинтересованность в результате. Слишком велик соблазн подтолкнуть стороны, «накрутить» дополнительные часы, запустить медиацию просто потому, что она приближает к заветной «морковке» .

Поэтому я бы разводил две вещи. Оценивать полезность функции можно и нужно. А вот привязывать оплату медиатора к количеству соглашений, сессий или обращений — плохая идея. Фиксированная зарплата, фиксированный бюджет функции — это нормально. Но как только оплата становится результатно-зависимой, медиатор выходит на очень тонкий лед. И там легко потерять главное — внутреннюю невозмутимость и доверие сторон.

— Насколько вообще сегодня можно реализовать внутреннюю медиацию в бизнесе, не нарушая ее базовые принципы, включая добровольность участия в корпоративной иерархии?

Ксения Тихомирова:

Можно, если не относиться к этому как к новомодному тренду. Большое значение имеет личность самого медиатора, его «профпригодность». Здесь важно все: соответствующее образование, прекрасное знание регламентов, этапов, специфики процедуры, чистота профессиональной этики, искреннее желание помогать людям разрешать конфликты, а не просто «закрывать кейсы».

Но на одном медиаторе эта конструкция не удержится. Вторая большая зона ответственности — руководство компании и его способность мыслить стратегически, в долгую, а не одним кварталом. Его понимание, что культура внутренних коммуникаций, корпоративная этика, доверие, ощущение психологической безопасности — вовсе не мягкая обвязка вокруг бизнеса, а его реальная рабочая часть. Если руководитель хочет удерживать сильных людей не одним золотым рублем, а еще и здоровой средой, в которой можно говорить о напряжении и не бояться последствий, тогда у внутренней медиации появляется почва. И тогда проще решаются самые тонкие вопросы, в том числе конфиденциальность самого обращения.

Пока такие службы в отечественном бизнесе только формируются и обкатываются. Но интерес к ним точно есть, и запрос рынка тоже. Такой опыт нарабатывают, в частности, «Газпром нефть», «Ренессанс» и Сбер. Наш Центр коммуникации и медиации сейчас тоже формирует свой подход к обучению, тренировке и сопровождению специалистов служб внутренней медиации — как живой ответ на запрос, который мы все чаще слышим из бизнес-среды. Сам разговор о том, зачем компаниям такие инструменты, сегодня уже более осознанный, чем был еще три-пять лет назад. И чем больше будет обратной связи между медиаторами и руководством, чем шире будет обмен опытом между службами внутренней медиации разных компаний, тем точнее будут находиться решения на самые сложные вопросы.

Фото: Freepik